Existe um tipo de liderança que não descansa. Não porque a agenda não permita. Não porque o mercado não deixe. Mas porque parar virou um risco que ela não sabe mais correr. Parar é perder o ritmo. Parar é mostrar que tem limite. E mostrar limite, para esse sujeito, é o começo do fim.
Você provavelmente conhece esse sujeito. Talvez você seja esse sujeito.
Ele é produtivo. É positivo. É resiliente — palavra que aprendeu a usar para si mesmo com a mesma naturalidade com que usa deadline e KPI. Ele entrega. Sempre entrega. E quando não entrega, não descansa enquanto não entrega.
E está, silenciosamente, se destruindo.
Isso não é acidente. É o funcionamento preciso de um sistema.
O sujeito que aprendeu a se explorar
Byung-Chul Han, filósofo sul-coreano, descreveu com exatidão cirúrgica o que aconteceu com o sujeito contemporâneo nas últimas décadas. Em A Sociedade do Cansaço, ele propõe que a velha sociedade disciplinar — aquela que operava por proibições, punições e vigilância externa — foi substituída por algo muito mais sofisticado.
A sociedade do desempenho.
Nela, o sujeito não é mais obrigado a produzir. Ele quer produzir. O imperativo não vem de fora — vem de dentro. O chefe foi internalizado. A vigilância tornou-se autovigilância. O escravo e o senhor habitam o mesmo corpo, dormem na mesma cama, e de manhã o escravo acorda primeiro.
Han chama isso de autoexploração. E aponta que ela é mais eficiente do que qualquer exploração externa — porque elimina a resistência. Não há a quem reclamar. Não há de quem se libertar. O próprio desejo se tornou o veículo da dominação.
O resultado é o que ele nomeia como burnout: não a exaustão de quem foi forçado a trabalhar demais, mas o colapso de quem se forçou com entusiasmo. É a patologia do “sim”. A doença de quem nunca aprendeu — ou nunca se permitiu — dizer não.
A felicidade como exigência
É nesse solo que a psicologia positiva floresce.
Preciso dizer isso com cuidado — e com honestidade. A psicologia positiva trouxe contribuições legítimas. Não estou aqui para descartá-la. Estou aqui para nomear o que acontece quando ela é transplantada, sem crítica, para o interior das organizações.
Ela vira mandato.
O discurso da resiliência ensina ao líder que ele deve se recuperar dos golpes — e voltar mais forte. O mindfulness corporativo oferece técnicas para que as emoções não atrapalhem a performance. O coaching de high performance transforma a exaustão em problema de atitude. A gratidão, o foco no positivo, o growth mindset — tudo isso virou competência a desenvolver. E a cobrar.
O efeito concreto é uma transferência silenciosa de responsabilidade: o sofrimento que o sistema produz é devolvido ao indivíduo como déficit pessoal.
Você não está bem? Falta propósito. Falta gratidão. Falta o mindset correto.
A estrutura que produz o adoecimento permanece intocada. O que muda é o sujeito — que agora deve se otimizar para suportá-la melhor.
O sofrimento que não pode falar
Christian Dunker e Vladimir Safatle chegam ao mesmo ponto por outro caminho — e o aprofundam com consequências que me parecem fundamentais para quem trabalha com organizações.
Dunker, em Mal-Estar, Sofrimento e Sintoma, distingue o sofrimento que é gerenciado do sofrimento que é escutado. Na lógica da gestão contemporânea, o sofrimento psíquico é tratado como sintoma a eliminar — não como sinal a interpretar. O objetivo é restaurar a funcionalidade. Não compreender o que o sofrimento está dizendo sobre o sistema em que ele aparece.
É uma clínica do ajuste. Não da escuta.
Safatle vai além. Aponta que o medo é o afeto central que organiza os vínculos nas organizações contemporâneas. Não o medo declarado — o medo difuso, o medo de ficar para trás, de ser dispensável, de não conseguir sustentar o ritmo. Esse medo circula nos corpos, nas reuniões, nas avaliações de desempenho. E funciona como motor do sistema precisamente porque não é nomeado.
O Não Dito organizacional.
Quando uma liderança não consegue nomear o que sente — ou não tem espaço para isso — o sofrimento não desaparece. Ele desce. Converte-se em sintoma: irritabilidade, rigidez, decisões reativas, adoecimento físico, impossibilidade de parar.
A organização, então, encaminha essa liderança para uma solução individual: coaching, terapia breve, programa de bem-estar. O sistema continua. O indivíduo retorna ao posto — ajustado. E o ciclo recomeça.
A pedra
Albert Camus escreveu O Mito de Sísifo em 1942.
Sísifo, condenado pelos deuses a rolar uma pedra até o topo da montanha por toda a eternidade, sabe que a pedra vai rolar de volta. Ele desce. Recomeça. Sobe de novo. A pedra rola. Ele desce.
Camus vê nisso não uma tragédia — mas a imagem exata da condição humana. A vida é absurda: ela não responde à nossa necessidade de sentido. E nenhum desempenho, nenhuma entrega, nenhuma meta batida vai mudar isso.
Mas Camus não termina com o desespero.
“É preciso imaginar Sísifo feliz.”
Não feliz apesar da pedra. Não feliz porque a pedra vai um dia parar. Feliz com a pedra — porque ele é o dono do seu próprio destino. Porque vê com clareza o que está fazendo e por quê. Porque entre um rolar e outro, descendo a montanha com plena consciência, ele não pertence mais aos deuses. Pertence a si mesmo.
A felicidade de Sísifo não é a euforia do desempenho. É a lucidez do sujeito que não se ilude sobre o peso — e ainda assim escolhe carregá-lo. Com presença. Sem negar o que é.
Essa distinção é tudo.
Porque o líder que a sociedade do desempenho produziu não é Sísifo. É um homem que empurra a pedra acreditando que um dia ela vai ficar no topo — e que quando isso acontecer, ele finalmente poderá descansar. Ele não vê a pedra como ela é. Ele a nega. E a nega com entusiasmo.
Isso é o esgotamento. Não a pedra. A recusa de vê-la.
A saída que não é uma técnica
O que isso significa para quem lidera — e para quem trabalha com lideranças?
Primeiro: reconhecer que o problema não tem solução técnica. Não existe metodologia, aplicativo ou programa de bem-estar que resolva o que é estrutural. A saída não é uma ferramenta. É uma postura. E ela começa pela honestidade sobre o que está acontecendo.
Nomear o sofrimento sem medicalizá-lo. Quando uma equipe está exausta, a primeira resposta não pode ser um encaminhamento ou um workshop de resiliência. É preciso perguntar: o que esse sofrimento está sinalizando sobre o sistema? O sintoma é uma informação — não um defeito a corrigir.
Distinguir desempenho de existência. A liderança que só existe enquanto produz perdeu o contato com algo fundamental. A pergunta não é “o que você entregou?” — é “quem você é quando não está entregando nada?”. Recuperar essa dimensão não é luxo. É a condição para que a liderança seja sustentável.
Suspeitar da felicidade mandatória. Quando uma cultura organizacional exige entusiasmo e positividade como condição de pertencimento, ela está produzindo, silenciosamente, uma proibição ao sofrimento legítimo. E sofrimento proibido não desaparece. Desce. Aparece na saúde, no conflito, na rotatividade que nenhum diagnóstico convencional explica.
Encontrar sentido no ato, não no resultado. Sísifo não é feliz quando a pedra chega ao topo. Ele é feliz no caminho — no esforço consciente, na escolha repetida de continuar. Organizações que só celebram o resultado destroem exatamente o que precisam cultivar: a capacidade de permanecer presente no processo, mesmo quando o resultado é incerto.
O que me interessa, no trabalho com organizações, não é a performance.
É o que está embaixo dela.
Na maioria das vezes, por baixo de uma liderança de alto desempenho, existe um sujeito que não sabe mais distinguir quem ele é do que ele produz. Por baixo de uma equipe que não entrega, existe um campo relacional que está comunicando algo que nenhum dashboard captura.
Por baixo da pedra, existe Sísifo.
E ele pode ser feliz — mas não da forma que os deuses gostariam.